Confira as causas desta e demais constatações obtidas em pesquisa exclusiva, abordando em detalhes os escritórios de contabilidade e um dos seus fornecedores mais estratégicos O que mantém as empresas de contabilidade fiéis às suas softwarehouses? Este foi um dos ângulos abordados por mais um estudo inédito e exclusivo da RDD, realizado nos meses de maio e junho últimos, via SurveyMonkey, com 297 respostas obtidas por e-mail. Divulgada pelas redes sociais, a pesquisa abrangeu o Brasil inteiro e apresenta 95% de nível de confiança, de acordo com os parâmetros científicos estipulados para esse tipo de levantamento. Por que trocar de software? Considerada uma verdadeira bomba pelos organizadores do estudo, a preferência por um sistema mais barato na hora da substituição foi apontada como decisiva por apenas 5% dos entrevistados, perdendo em irrelevância apenas para o não atendimento à legislação (3,5%), algo praticamente já banido nos principais sistemas da área. Já no topo das causas apontadas vieram: busca por mais automatização (40%); funcionalidades que o software anterior não tinha (38%) e suporte deixando a desejar (25,8%). O processamento nativo em nuvem, por sua vez, foi fator decisivo para substituição do software para menos de 15% dos escritórios de contabilidade. “Possivelmente, devido ao grande número de profissionais trabalhando remotamente, desde o início da pandemia do novo Coronavírus, vários escritórios optaram por soluções de hospedagem em nuvem para “revitalizar” seus atuais sistemas (que foram originalmente projetados na arquitetura cliente/servidor).”, pondera o autor do estudo, Roberto Dias Duarte. Aceitação semelhante à das SaaS Ao focar também o panorama geral do segmento de softwares para empresas de contabilidade, a pesquisa revelou um NPS (Net Promoter Score) médio de 27 pontos. Este índice decorre da diferença entre promotores (44%) e detratores (17%) dos produtos e serviços recebidos neste campo. Coincidentemente – ou não – 27 também corresponde ao NPS médio das empresas que fornecem sistemas em nuvem, pela Internet (Software as a Service - SaaS), conforme revela o banco de dados da Tracksale, conhecida especialista em aferir a satisfação do cliente. Fidelidade relativa Embora tal desempenho deixe a desejar, a pesquisa apresenta outro dado intrigante: mesmo atendidas por players ainda considerados em “zona de aperfeiçoamento”, as empresas contábeis não trocam tão facilmente de fornecedor. Tal tendência reside no fato de 22,6% das pesquisadas terem declarado jamais ter trocado de sistema, enquanto 68% delas estão há mais de dois anos sem fazê-lo. “Isso sugere que, mesmo não satisfeitos com as atuais soluções de software disponíveis, os profissionais de contabilidade relutam em substituí-los, permanecendo incrivelmente fiéis, mesmo insatisfeitos”, observa Roberto. Números também surpreendem Os dados a seguir talvez ajudem a entender por que o aspecto financeiro não tem representado fator decisivo na hora de se contratar ou substituir um software contábil. É que além de retratar os ânimos atuais entre softwarehouses e escritórios de contabilidade, o estudo procurou saber a quantas anda a saúde financeira do lado comprador desta relação. Pois bem, questionadas sobre o comportamento de suas receitas nos últimos 12 meses, 3,5% dos escritórios ouvidos acusaram redução de 30% ou mais neste período. Em compensação, nada menos do que 85% mantiveram ou aumentaram o faturamento, sendo 15% deste universo representado por aquelas que acusaram um crescimento acima de 30%, enquanto 40% registraram menos que isso, mas sempre superando os 10% de alta.
A gestão de processos é algo indispensável em diversos setores, inclusive no contábil. E você sabe o que é essa gestão de processos e quais suas características? Conhecer mais a fundo a gestão de processos e descobrir algumas das principais características que ela possui é de extrema importância. Por isso, com este artigo você vai conseguir entender o que é a gestão de processos e quais as principais características. Não deixe de acompanhar! O que é gestão de processos? A gestão de processos é a reunião de práticas que possuem a finalidade de desenvolver e tornar aprimorada a organização de uma empresa ou escritório ou qualquer ambiente que tenha a realização de atividades variadas. Cada ambiente necessita de processos organizacionais para que o cotidiano seja produtivo e para que as atividades necessárias ao funcionamento correto do escritório sejam realizadas. Sem isso, não há eficiência na realização das atividades. Dentro disso, contar com a gestão de processos permite que você reformule esses processos organizacionais e aperfeiçoe para que sejam ainda mais práticos, eficazes e sistemáticos. Assim, você pode entender que a gestão de processos envolve a forma como o escritório lida e gere as atividades, além de envolver os profissionais que atuam no local. Descubra a importância Depois de entender melhor o que é a gestão de processos, verificar a importância é essencial. Dito isso, uma das principais importâncias que a aplicação desse tipo de gestão possui é a possibilidade de adaptação dos processos. Assim como tudo, a forma como o escritório contábil desenvolve as atividades, muda. E isso pode acontecer por conta da evolução tecnológica, pela necessidade de adequação de sistemas, pela evolução de concorrentes e demais ações. Dessa forma, sem que ocorra a gestão de processos para que você consiga transformar tudo que for necessário e adequar à maneira mais eficiente, o resultado vai ser negativo ao escritório. Estar atento às novas realidades permite que o escritório contábil atue sempre de acordo com o momento que o mercado vive, sendo algo de extrema importância para manter a competitividade e aperfeiçoar as ações. Veja as principais características da gestão de processos Diversas são as características que envolvem a gestão de processos, pois é algo que perpassa por vários lugares dentro de um escritório contábil. Veja logo abaixo algumas das principais: Flexibilidade Seguindo a linha de raciocínio criada acima, a gestão de processos tem a principal característica de ser flexível, pois você precisa acompanhar o andamento das atividades, ter a sensibilidade de entender o que precisa mudar nos processos do escritório e estar disposto a isso. Sendo assim, manter a flexibilidade permite que a gestão seja feita com total liberdade, sem resistência ou impedimentos. Uso de documentos Outra característica que a gestão de processos possui é sobre o uso de documentos para que toda mudança seja documentada. Isso faz com que todos no escritório consigam acompanhar a gestão, entender o que está sendo implementado e atuar de acordo. Com tudo documentado você evita que os profissionais fiquem perdidos ou confusos com o que a gestão realiza no cotiado do trabalho. Resultados A gestão de processos deve ter uma característica de grande importância que é a apresentação de resultados. A gestão serve para que o escritório tenha melhor desenvolvimento e lide melhorar com a demanda de atividades. Com isso, se você não estiver notando resultados, se não estiver agregando valor, é um sinal de que a gestão está sendo feita de forma equivocada e que deve ser reformulado novamente. Monitoramento Quem é o responsável pela gestão de processos é o gestor do escritório, e ele precisa ficar atendo aos números da avaliação de desempenho. Juntamente com o tópico anterior, realizar monitoramento de desempenho é indispensável e faz parte da gestão de processos. Fixação de critérios Outra característica que a gestão de processos possui é a fixação de critérios, que serve para que você consiga obter o melhor aproveitamento dessa gestão. Como você pode imaginar, a própria gestão de processos também é um tipo de processo, o que requer que critérios sejam definidos para que sejam seguidos e para que haja organização na solução de problemas a alternativas. Conheça as vantagens A gestão é algo indispensável em um escritório contábil ou qualquer outro tipo de atividade. Dito isso, as vantagens existem e são grandes, a depender do tipo de necessidade de cada local. Uma das principais vantagens, de um modo geral é a possibilidade de evolução que o escritório tem. Quando o gestor está aberto a novas formas de gerir e de lidar com os processos internos e externos do escritório, os resultados são positivos tanto de um ponto de vista de como o trabalho é executado, como do ponto de vista dos resultados práticos para os clientes do escritório. Outra vantagem é a capacidade que o escritório adquire de não ficar para trás em relação aos concorrentes. Isso é essencial para manter a competitividade e sempre oferecer o que existir de mais moderno e avançado no momento. Considerações finais Dessa forma, a gestão de processos é algo que reúne diversas questões que são bastante caras ao escritório contábil e que nunca podem ficar desassistidas. Através desse tipo de gestão você consegue verificar a parte dos processos que não está surtindo o efeito desejado, além de conseguir implementar novos conceitos. Ademais, é através da gestão de processos que o escritório consegue se manter sempre atualizado e com o melhor que a tecnologia tem a oferecer. Sem esse olhar crítico sobre os processos contábeis, o escritório corre o risco de perder maneiras e formas de trabalho que podem ser cruciais ao desenvolvimento de um local eficiente. Por isso, sempre tenha a gestão de processos como algo vantajoso e prioritário no cotidiano do escritório e não deixe de aproveitar todos os benefícios que ela pode oferecer. Gostou de se aprofundar um pouco mais nesse assunto e conhecer a gestão de processos? Acesse e se inscreva agora mesmo no nosso canal no Telegram.
Escritórios de contabilidade, como qualquer outro tipo de negócio, precisam pensar, cada vez mais, em otimizar suas atuações e garantir resultados sólidos, capazes de gerar crescimento da empresa, em todos os sentidos, desde o financeiro, até estrutural, cultura empresarial, satisfação de colaboradores e clientes, etc. Para isso, é importante aderir aos diferentes conceitos relacionados à gestão. As métricas para entendimento e análise de resultados estão em alta são cada vez mais relevantes e, desta forma, é importante que os gestores estejam ligados a todo tipo de inovação e possibilidade de conhecimento. Entre estes tipos de indicadores, está o uso da metodologia OKR. A sigla vem do inglês Objectives and Key Results. Na tradução, já é possível entender seu objetivo. Trata-se de criar objetivos e selecionar resultados-chave que serão considerados para alcançar as metas definidas. Porém, quem trabalha como gestor de um negócio já está, ou pelo menos deveria estar familiarizado com o conceito, já bastante aplicado por empresas, incluindo os escritórios de contabilidade. Nosso foco neste conteúdo será outro. Erros mais comuns no uso da metodologia OKR O objetivo deste texto, portanto, é comentar um pouco mais sobre possíveis erros na utilização deste conceito. Introduzi-lo no escritório e buscar inovar a partir disso, melhorando resultados e fazendo uma gestão mais completa, é uma prática já bastante disseminada. Mas será que todos os usuários fazem o uso correto? Apontando alguns erros relacionados ao OKR, acreditamos ser possível ajudar na busca por respostas e por melhorias na forma de aplicação da ideia de criar objetivos e colocar resultados-chave para analisar a real eficiência no cumprimento das metas. Vamos aos equívocos mais comuns. Trabalho em conjunto é indispensável O primeiro ponto importante aqui é entender que, para a metodologia OKR funcionar de forma perfeita, o trabalho precisa ser feito em conjunto, de maneira horizontal e com cada setor do escritório ajudando na formação dos objetivos. Um erro muito comum é o gestor principal, o dono do negócio, fazer um plano de cima para baixo. Define objetivos sozinho e os lança para o resto da equipe, muitas vezes sem saber detalhadamente o contexto de cada time. Considerando que a metodologia OKR funciona de forma muito minuciosa, com a busca por resultados-chave muito detalhados para definir o cumprimento ou não de uma meta, isso é um erro enorme. Afinal, se não há a colaboração de quem está mergulhado em determinado setor, não é possível fazer uma projeção tão precisa. Por isso, torna-se mais difícil cumprir os objetivos e isso pode gerar problemas internos. Portanto, o ideal é que a definição e o uso da metodologia OKR seja feita de forma conjunta e horizontal, com todos apresentando pontos relevantes antes da aplicação definitiva dos objetivos e dos resultados-chave para análise. Falta de transparência Ainda relacionado à capacidade do negócio de ouvir a todos e incluir os setores nas discussões sobre a metodologia OKR, a falta de transparência na divulgação dos dados para análise também é um erro comum. Muitos gestores acreditam que, por estarem em posição de liderança, podem guardar os resultados para si e só repassar críticas, ou elogios, aos demais. Não é bem assim. O ideal é que todos tenham acesso aos dados necessários, para entenderem quais pontos são mais importantes para ajustes na realidade daquele departamento, nas atividades específicas de cada colaborador. Se isso não acontece, é mais difícil criar uma cultura de inovação e evolução com os funcionários no escritório, caindo em um cenário de marasmo e pouco crescimento, o que nunca é bom. Pegar um formato pronto de outras empresas e tentar aplicar Mais um equívoco que precisa ser combatido no escritório é a ideia de pegar um formato pronto. Por exemplo: um negócio teve sucesso a partir da introdução da OKR. Isso aconteceu porque aquela empresa entendeu sua realidade e fez um trabalho bem feito de objetivos e resultados-chave. Mas cada escritório tem sua realidade e peculiaridade. Sendo assim, um grande erro é pegar o modelo usado por outros e replicar. Provavelmente, não vai funcionar. Até é possível usar outros como modelos, mas é preciso fazer um trabalho de adaptação à realidade do seu escritório. Número de clientes, público-alvo, perspectiva de receita e outros pontos de análise são diferentes de um para outro. Logo, não é errado ter inspirações. Mas é um equívoco perigoso simplesmente copiar o modelo de OKR. Não entender exatamente o que são os resultados Este pode parecer um erro estranho, ou difícil de ser cometido, mas é mais comum do que se imagina. Muitas vezes, após a definição dos objetivos, o escritório vai definir os resultados-chave, mas não o faz corretamente, gerando certa confusão. Um equívoco comum é considerar o resultado como o que precisa ser feito para cumprir objetivo. Então, em vez de colocar como resultado-chave o crescimento de 30% nos acessos de clientes às redes sociais, por exemplo, a empresa define que a busca é por publicar 70% mais conteúdos na internet. A publicação de conteúdos não é o resultado, é o meio para tentar chegar a ele. O resultado é garantir o crescimento desejado. Mas, se na hora de definição é colocada a publicação, o escritório acreditará que cumpriu bem sua meta ao aumentar o número de posts. Se o crescimento não foi o ideal, isso fica escondido por trás de um falso cumprimento da meta. E quando falamos em falso, não é por dolo. É por falta de conhecimento sobre o que são, na prática, resultados-chave. Equívocos em relação ao conceito de resultado-chave são mais comuns do que parecem. Estes são alguns dos erros mais comuns no momento de definir e utilizar a metodologia OKR em seu escritório. É importante evitá-los para que todos os benefícios da utilização deste formato se traduzam em vantagens reais para todo o negócio. Gostou deste conteúdo? Acompanhe ainda mais o nosso trabalho. Acesse nosso canal no YouTube, confira os vídeos e não se esqueça de inscrever-se no canal para seguir conosco sempre que tiver novidade. Além disso, leia outros textos que produzimos e faça parte, também, de nosso canal no Telegram. Conteúdo é o que não vai faltar se você estiver com a gente em todas as plataformas.
Assim como em outros setores, no setor contábil a gestão de processos tem significativa importância. Mas para obter os benefícios que ela oferece, é preciso entender mais a fundo o que é e saber por onde começar para poder implementar em seu escritório. Vamos lá? Com este artigo você irá descobrir por onde começar para implementar a gestão de processos em seu escritório contábil e vai conhecer mais a fundo sobre essa ferramenta de extrema importância. Conheça mais sobre a gestão de processos Antes de saber por onde começar vale a pena falar um pouco sobre o que é a gestão de processos, que é um conjunto de ações que são realizadas para que todos os processos organizacionais do setor contábil e outros setores, sejam aperfeiçoados e melhorados. Isso acontece a partir da verificação, identificação, monitoramento e desenvolvimento de tudo que cerca os processos realizados no escritório. Tudo que se realiza no cotiado do escritório contábil é chamado de processos organizacionais, que é o que permite que o trabalho seja realizado de forma sistemática e eficiente. Portanto, a gestão de processos busca definir padrões que podem ser melhorados e questões que podem recebem aprimoramento para que tudo seja desenvolvido da melhor forma possível e acompanhando a evolução que o setor sofre. Isso porque, com a era digital, muitos mecanismos novos são implementados no setor, além da evolução natural das atividades, de forma que se seu escritório não se adequar, acaba ficando em desvantagem. Assim, o uso desse tipo de gestão evita isso e permite que o escritório permaneça competitivo e eficiente no mercado. Saiba por onde começar Agora que o conceito geral já foi mencionado, é hora de saber por onde começar para utilizar a gestão de processos no seu escritório contábil. Porém, antes disso, o gestor deve ter em mente que essa gestão só funciona quando é feita de forma eficiente e planejada. É preciso ter o alinhamento da gestão com todos os valores existentes na organização do escritório. Além disso, o gestor deve ter amplo conhecimento sobre o escritório, pois terá que passar por partes de análise e planejamento onde todos os pontos existentes no escritório devem ser levados em consideração. Ademais, é preciso saber que a gestão de processos não serve apenas para mudar, mas sim para mudar com propósitos bem definidos. Dentro disso tudo, a gestão de processos deve ser iniciada com a fase de planejamento, que é onde o projeto é elaborado com a fixação do objetivo. Depois disso, vem a parte da modelagem, que é a parte responsável pela definição de como ocorrerá, na prática, o processo em desenvolvimento. Logo após começa a parte de simulação, que é quando o gestor realiza os testes das etapas que foram fixadas na criação do projeto. Além disso, existe a parte da execução, que é quando o gestor de processos realiza os ajustes que forem necessários e que foram conhecidos na fase da simulação. Nessa etapa as modificações e tudo mais que o processo envolver, começa a ser praticado realmente. Depois, vem a parte do monitoramento. Como as ações já estão em execução, aqui o gestor realiza o monitoramento de tudo para que dados sejam obtidos, possibilitando que o gestor saiba se os objetivos estão conseguindo ser alcançados. Logo após, o gestor tem a oportunidade de realizar melhorias em tudo que foi constado na parte anterior que não está correndo como deveria. Nessa parte, o projeto implementado precisa seguir sendo acompanhado e analisado de forma crítica para que os devidos ajustes sejam feitos. Como você pode ver, a gestão de processos envolve vários passos para que possa ser utilizada de forma segura e consciente, analisando dados e criando metas para que tudo seja realizado com um propósito fático e bem definido. Somente assim, como tudo feito de forma planejada, é possível obter os melhores resultados com esse tipo de gestão. Veja os benefícios que a gestão de processos pode oferecer Por ser uma gestão bastante ampla e que contempla diversas partes do escritório contábil, diversos benefícios podem ser notados. Um dos principais é o avanço dos sistemas de processos utilizados no escritório, o que é essencial para acompanhar a evolução tecnológica do mercado como um todo. Além disso, outro benefício é a flexibilização que a gestão traz ao escritório. Isso porque, quando se inicia esse tipo de projeto, o gestor e os profissionais em volta devem estar de mente aberta para que novas ideias e mecanismos sejam sugeridos e implementados. Com isso, o escritório é repaginado, quando necessário, e aprende a olhar para outros lugares que antes não estavam sendo vistos. Ademais, com a gestão de processos o escritório pode obter: • Melhor aproveitamento de tempo; • Maior qualidade nos serviços prestados; • Redução de custos; • Tomada de decisões qualificada; • Retenção de talentos. Entenda a importância Como você já percebeu ao longo do artigo, a importância da gestão de processos é enorme. É através dela que os processos utilizados no escritório podem ser revistos e readaptados conforme a necessidade. Além disso, é essa ferramenta que é utilizada para que a renovação e a evolução tecnológica sejam favoráveis ao escritório e possam ser implementadas de forma objetiva e consciente. Inclusive, esse tipo de gestão é algo que pode e deve ser feito mais de uma vez no escritório, pois a necessidade de repaginação ocorre sempre que algo não está indo bem e precisa ser mudado. Considerações finais Dessa forma, com o que você viu até aqui, pode realizar os primeiros passos para a gestão de processos, pois já sabe por onde começar e já possui uma base mais sólida formada para conseguir estabelecer um processo bem definido e organizado. Além disso, seguindo as orientações e o raciocínio desenvolvido, a gestão tem grandes chances de ser bem executada e de obter diversos frutos ao seu escritório contábil. Quer saber mais sobre esse assunto tão importante ao seu escritório e conhecer outros temas relacionados? Acesse e se inscreva agora mesmo no nosso canal no Telegram e não perca diversos conteúdos interessantes!
À medida que os escritórios de contabilidade crescem país afora, enfrentam o desafio de manter as equipes alinhadas na mesma missão. Mas cada contador tem um conjunto exclusivo de prioridades, e fornecer a eles o suporte de que precisam para gerar resultados de negócios nem sempre é um processo simples. Continue lendo para aprender como gerentes e líderes podem alavancar OKRs (ou objetivos e resultados-chave) para criar responsabilidade, transparência e alinhamento dentro de suas organizações. Introdução aos OKRs Como um componente central de qualquer plano de gerenciamento de desempenho, o estabelecimento de metas ajuda os escritórios de contabilidade a superar os desafios de escalar a força de trabalho. Objectives and Keys Results, que aqui também serão tratados pela sigla OKR, são uma estrutura popular de definição de metas que as firmas contábeis usam para definir e medir o progresso em diferentes níveis dentro da organização. Quando usados de forma eficaz, os OKRs estimulam a inovação, unem equipes e criam um caminho claro para levar os escritórios de contabilidade ao próximo nível. Embora tenha havido uma série de estruturas de definição de metas ao longo da história, os OKRs foram introduzidos pela primeira vez na Intel pelo cientista de gerenciamento Andy Grove e mais tarde popularizados pelo Google no final dos anos 1990. Hoje, os OKRs capacitam milhares de organizações, do Spotify e Amazon à Marinha dos Estados Unidos. Como os OKRs geram resultados de negócios? Os OKRs ajudam as firmas contábeis a gerenciar o desempenho de cinco maneiras principais: Alinhamento Os OKRs colocam todos na mesma página sobre o que as equipes estão fazendo, por que estão fazendo e como seu trabalho impulsiona a organização. Priorização OKRs preenchem a lacuna entre objetivos mais amplos e o trabalho diário necessário para alcançá-los. Isso capacita os funcionários a priorizar as tarefas do dia a dia e as iniciativas de longo prazo. Transparência Os OKRs promovem culturas corporativas transparentes, informando a todos sobre o impacto e as prioridades das equipes e indivíduos em toda a organização, desde o CEO até o estagiário. Responsabilidade Os OKRs criam responsabilidade pelas expectativas de desempenho e removem qualquer espaço para áreas cinzentas quanto a quem é responsável pelo cumprimento de metas específicas. Empoderamento Os OKRs mostram aos funcionários o impacto de seu trabalho e dão-lhes um senso de propriedade sobre seu progresso. A anatomia dos OKRs Como uma estrutura comprovada de definição de metas para empresas de todos os tamanhos, os OKRs são eficazes por causa de sua estrutura básica e aplicação prática. Aqui está uma visão geral de como os OKRs funcionam. Estrutura Os OKRs dividem os objetivos em realizações e as ações que os apoiam. Eles são estruturados em torno de duas questões fundamentais: Objetivo: para onde eu quero ir? O objetivo é a meta de toda a organização, equipe ou indivíduo. Os objetivos são geralmente qualitativos e definem a direção para o que cada nível da empresa deseja alcançar em um determinado período de tempo. Resultado principal: como vou chegar lá? Os resultados-chave são os resultados mensuráveis que precisam ser alcançados para cumprir o objetivo, algo como uma “lista de tarefas” para cumprir uma meta geral. Os resultados principais ajudam a rastrear o progresso e geralmente são baseados em métricas. Qualidades de um OKR de sucesso A metodologia OKR se distingue de outras estruturas de definição de metas com sua abordagem única para combinar ambição e praticidade. Os OKRs também foram projetados para incentivar a transparência e a responsabilidade no nível da empresa, da equipe e do indivíduo. Os objetivos devem ser ambiciosos. Um alvo inspirador tende a fazer as pessoas em todos os níveis da sua organização pensar maior. Os principais resultados devem ser mensuráveis. Atribuir às metas um ponto final finito permite que as empresas quantifiquem com precisão quanto progresso foi feito. OKRs também devem ser transparentes. A visibilidade nas organizações cria um senso de responsabilidade e fornece contexto às equipes para tomar decisões informadas. Um guia passo a passo de como funciona o ciclo de implementação de OKRs O estabelecimento de metas não é um processo único. Quando uma organização se propõe a lançar um programa OKR, há várias etapas que precisam ser executadas antes, durante e após a implementação. 1. Projetar um Programa de OKRs As organizações devem identificar como configurarão os OKRs em seu sistema de definição de metas antes do lançamento, para que possam projetar um processo que atenda às suas necessidades. Antes de implementar um programa de OKR, as empresas devem definir claramente a missão, visão e estratégia de negócios que seus OKRs podem apoiar. Seus OKRs devem ser traduzidos de sua estratégia, conduzir a realização de sua visão e estar em alinhamento com sua missão geral. O contexto de negócios de uma empresa também deve ditar sua abordagem para o estabelecimento de metas. Antes de estabelecer OKRs, as empresas devem avaliar diferentes aspectos de suas operações diárias, como número de funcionários, estrutura organizacional e processos legados, por exemplo. Se você estiver apresentando OKRs à sua empresa pela primeira vez, uma prática recomendada é lançar sem alinhamento estrito e, em vez disso, focar no alinhamento direcional. 2. Implementar seu programa de OKRs Embora possa não ser viável ter todos os funcionários envolvidos em todas as partes do processo de definição de OKR, os funcionários devem ser claros sobre quem é responsável por definir e rastrear OKRs em cada nível, quais projetos e métricas eles devem priorizar, por que a organização está introduzindo um novo processo de definição de metas e como seu trabalho se conecta ao negócio como um todo. O estabelecimento de metas é uma habilidade aprendida e não inata, portanto, as organizações precisam fornecer também orientação adequada aos funcionários sobre como definir OKRs de qualidade. Workshops (para executivos, gerentes e funcionários) são uma ótima maneira de apoiar os novatos na metodologia OKR e, em ciclos subsequentes, incentivar o alinhamento em toda a organização. Para escritórios de contabilidade de todos os tamanhos, rastrear OKRs pode ser um processo desafiador. Organizações como o Google criaram ferramentas internas. Outros usam métodos ad hoc, como planilhas, e um número crescente de empresas está usando um software dedicado de rastreamento de metas para manter os OKRs transparentes e mensuráveis. 3. Administração de OKRs A classificação é o processo pelo qual as organizações avaliam objetivamente o desempenho nos OKRs. Os OKRs são classificados em uma escala entre 0,0 e 1,0. Cada resultado-chave é classificado e a média dos resultados-chave é usada para criar a nota para cada objetivo correspondente. Se você está obtendo uma pontuação perfeita em seus OKRs o tempo todo, isso é um sinal de que você deve estabelecer metas mais ambiciosas. Da mesma forma, se você está sempre marcando pontos abaixo de 0,3 em seus objetivos, pode ser hora de reajustar seus objetivos e resultados principais. As reuniões de recapitulação do OKR são essenciais. No início de cada trimestre, todos os níveis de sua organização devem se reunir e discutir como eles mediram os OKRs definidos no início do último ciclo de metas. Gerentes e subordinados diretos devem integrar OKRs em suas reuniões individuais. Enquanto a classificação é uma medição objetiva, o aprendizado é sobre contextualizar sucessos e deficiências dentro de um determinado ciclo de OKR para alcançar melhores resultados no futuro. A avaliação dos OKRs deve acontecer regularmente, mas cada ciclo também deve ser limitado por uma reflexão mais profunda sobre o que deu certo, o que não deu certo e quais aprendizados podem ser aplicados ao próximo ciclo. Para aprender outras formas inovadoras de desenvolver ações eficazes para a sua firma contábil, acompanhe o meu Telegram.
Mesmo quando leva à desistência num processo de fusão ou aquisição, a Due Diligence pode mudar para melhor os destinos de uma empresa Diligência em português, esse procedimento se inicia após a assinatura da Carta de Intenções, também conhecida como Term Sheet. Sua finalidade é eliminar qualquer dúvida em relação à saúde do ente a ser adquirido ou incorporado, sob os pontos de vista contábil, tributário, técnico, comercial, fiscal, trabalhista e jurídico. Evidentemente, uma análise tão profunda (deep dive) requer a atuação de auditores experientes, tanto do lado da empresa compradora quanto da candidata a ser vendida, sendo geralmente um contábil e outros dois, respectivamente, das áreas técnica e jurídica, em ambos os negócios. A estes profissionais caberá, durante um período médio de 90 dias, esmiuçar uma infinidade de aspectos, capaz de traçar um retrato fiel do empreendimento hoje e suas possibilidades futuras. Dentre os principais objetivos deste processo estão a identificação de possíveis passivos fiscais e trabalhistas, bem como a confirmação dos dados financeiros apurados na fase preliminar da negociação, incluindo a avaliação (valuation). A auditoria jurídica, por sua vez, foca nos diversos tópicos legais com possível repercussão negativa na continuidade do negócio, quando efetivamente estiver em novas mãos. São examinados nesta instância os contratos com fornecedores e demais compromissos vigentes, acordos trabalhistas, processos em andamento, empréstimos, bem como os eventuais litígios pendentes. Esta ampla checagem se estende à situação dos sócios, visando evitar que qualquer problema na gestão de assuntos pessoas possa igualmente gerar problemas para a pessoa física da qual participam. Uma das características desejáveis destes trabalhos é que não ocupem tempo demasiado dos empreendedores de ambos os lados, permitindo assim que eles possam continuar focados no cotidiano de suas empresas, sendo requisitados pelos auditores apenas quando extremamente necessário. Apesar de sua ampla abrangência, a Due Diligence dificilmente diminui o valor de uma transação de aquisição ou fusão, tampouco chega a motivar seu abortamento, caso a empresa a ser comprada realmente esteja preparada para a operação. Do contrário, porém, constitui-se num momento crítico para o fechamento do negócio. Trata-se de uma fase tão decisiva, que apenas após sua conclusão, com parecer favorável dos auditores, parte-se finalmente para a formalização jurídica da aquisição, com a assinatura do contrato conhecido como Sales and Purchase Agreement (SPA). Seus termos devem seguir o combinado pelas partes no início, quando firmaram a Carta de Intenções (LOI), acrescido apenas de eventuais cláusulas cuja necessidade tenha sido apontada pela própria Due Diligence. Preparação Em linhas gerais, por mais variadas que sejam as recomendações teóricas sobre a Due Diligence, a essência deste momento crucial numa operação de M&A envolve três ângulos de avaliação: Legal, Contábil e Operacional. Para que o negócio se constitua num desejável ganha-ganha, vale a pena – como já dito – os interessados na transação contarem com o trabalho do consultorias independentes da máxima confiança, em cada qual dos segmentos de análise envolvidos. Legal Especialistas em fusões & aquisições frequentemente colocam esta etapa como sendo a mais delicada, tendo em vista o poder de deixar às claras qualquer ponto da negociação antes restrita ao campo verbal, muitas vezes omitindo passivos graves o suficiente para até mesmo inviabilizar o negócio. A tarefa de eliminar toda e qualquer dúvida remanescente fica por conta do que revelar a seguinte documentação: - Contratos de trabalho dos empregados e CTPS assinadas - Contratos de Prestação de Serviço assinados com todos os prestadores PF e PJ - Contratos apresentado aos fornecedores - Contratos apresentados aos clientes da empresa - Comprovação dos registros de Propriedade Intelectual em nome da empresa (Marcas, Patentes, Domínios de internet e outros). - Todo e qualquer contrato que esteja vigente e que crie obrigações à empresa, principalmente os que envolvam obrigações em valor superior a R$10mil. Contábil A exemplo do compliance no campo legal, problemas acumulados na contabilidade de um candidato a uma transação de M&A pode criar desde embaraços a grandes passivos decorrentes, por exemplo, de dívidas fiscais, enquadramentos indevidos e outras irregularidades na seara tributária. Mais uma vez, portanto, vale lembrar a importância da seriedade e competência empregadas neste trabalho, tanto para o dia a dia da empresa, quanto na hora em que ela pode receber novos parceiros ou, então, mudar de mãos. Neste momento, importa examinar com muita atenção: - Certidões negativas de débitos fiscais (União, Estado e Município) - Enquadramento em regime tributário correto e emissão de NF Eletrônica aos clientes regularmente - Livro caixa - Balanços/balancetes patrimoniais anuais e DRE - Demonstração de Resultado do Exercício. Operacional Nesta hora, torna-se importante visualizar não apenas dentro, mas também no ambiente externo à organização, fatores passíveis de influenciar no seu sucesso e na longevidade. A procura de respostas para questões básicas torna imperativos, com a máxima agilidade, os seguintes passos: - Análise sobre a regularização, por lei específica, do mercado de atuação da empresa - Perspectivas deste setor em curto, médio e longo prazo. - Certidão regular junto à Receita Federal - Certidão regular junto a questões vinculadas ao Estado (FGTS e INSS) - Certidão regular nas esferas judiciais (Comum, Trabalhista e Federal). Custo-Benefício favorável Seja ou não exitosa a transação de M&A que tenha motivado uma Due Diligence, os benefícios trazidos por esse mergulho profundo em todas as possíveis fontes de risco oculto de um negócio são notórios. Um dos principais é a visão mais ampla das oportunidades potenciais da empresa, muitas vezes antes ignoradas ou então tratadas sem a devida atenção. Mas existem outros bons motivos para uma Due Diligence ter ótimo proveito, desde que bem realizada, claro: Autoconhecimento Processos redundantes, falhas no relacionamento com os clientes e gastos tributários excessivos. Estas são algumas fraquezas operacionais escondidas sob o tapete da rotina diária que acabam vindo à tona durante uma Due Diligence, permitindo providências corretivas a tempo. Horizontes renovados Os dois benefícios já mencionados – visão ampliada das oportunidades e dos pontos fracos existentes – fica mais fácil tomar decisões assertivas para evitar a repetição dos problemas, além de permitir que se enfatize em próximas negociações o que a empresa tem e faz de melhor. Atratividade superior A tarefa de atrair novos investidores é favorecida, sem dúvida, quando se tem nas mãos a documentação auditada de uma Due Diligence, fator dos mais significativos para a captação de novos recursos. Governança favorecida A detecção de fraudes e práticas ilegais, com ou sem intenção, é outro benefício importante da Due Diligence, mais um aspecto deste procedimento diretamente relacionado à melhoria de resultados e mitigação de passivos ocultos. Enfim, tudo isso demonstra que os esforços dispendidos numa Due Diligente são compensados com sobra, não apenas para viabilizar uma operação de M&A, como também tornar um negócio mais saudável e, portanto, apto a uma próxima negociação, caso a tentativa em curso malogre.
Adquirir, ser adquirido ou fundir-se a outra empresa requer cuidados especiais, além de representar campo fértil para a atuação dos escritórios contábeis, em várias etapas de cada um desses processos negociais Assim como a conceituação de uma carreira bem-sucedida se transformou ao longo do tempo, deixando de ser sinônimo de êxito, por exemplo, passar por poucos empregos, empreender na contabilidade ou em qualquer outro segmento requer uma análise objetiva para se identificar o momento certo de se entrar ou sair de um negócio e, principalmente, com quais parceiros. Exatamente por isso, o interesse de uma corporação por uma empresa não significa propriamente a decadência da que está sendo adquirida, muito pelo contrário. Afinal, aquele empreendimento – frequentemente de origem familiar – surgiu pequeno e cresceu o suficiente, seja em números, seja em inovação, a ponto de interessar a uma outra organização, quase sempre bem maior que ela. Mas, como em tudo na vida, é necessário ponderar bastante essa decisão. Caso prevaleça o entendimento de que unir forças ou simplesmente recomeçar no mesmo ou em outro ramo, é importante planejar a operação passo a passo, de preferência assistido por consultores externos, condição que os torna naturalmente menos propensos a análises subjetivas. Numa fusão você vai lidar com um movimento altamente estratégico e complexo, que demanda muita resistência e trabalho. Mas a contrapartida é o provável sucesso, quando todos os detalhes em jogo recebem a devida atenção. Escolhas acertadas neste campo, aliás, têm sido pródigas em evitar o fim prematuro de uma história empresarial geralmente iniciada em meio a muito idealismo e vontade de dar certo. A primeira dica dos especialistas em M&A para que tudo dê certo nessa hora é a adoção, desde o início, de uma postura proativa. Igualmente importante é não perder de vista o arrojo característico do empreendedorismo, assim como boas práticas incluindo a agilidade e a boa comunicação. Em se tratando de fusão, essa necessidade abrange todos os envolvidos, em ambas as partes. Se, por acaso, você estiver do outro lado do balcão, isto é, com o real interesse de adquirir um concorrente, ou até mesmo um empreendimento de outro ramo, existe uma pergunta igualmente fundamental a ser feita: o custo total envolvido supera o montante que se está disposto a investir, considerando também o esforço a ser dispendido para a concretização do negócio? Mediante resposta positiva, melhor aguardar uma próxima oportunidade. Em compensação, caso sua empresa esteja do lado de cá, ou seja, é a que pode mudar de mãos, parcial ou totalmente, preste bem atenção para três aspectos práticos que não devem ser esquecidos: 1 – Bom assessoramento: os vários tópicos a analisar neste momento tornam valiosa a atuação de advogados e assessores de negociação, ambos capazes de melhor interpretar cada cláusula contatual proposta; 2 – Números traiçoeiros: cuidado para não se impressionar com as cifras totais, pois a forma e a periodicidade dos pagamentos são determinantes para a viabilidade ou não do negócio, inclusive considerando seu futuro e o dos sócios; 3 – Legado humano: as pessoas que ajudaram seu negócio a chegar até aqui merecem igual consideração nesta hora em que estarão vinculadas a uma nova estrutura. Nada mais justo, portanto, do que ficar bem claro na negociação quais postos da equipe serão preservados, na impossibilidade de todos serem mantidos. Etapas fundamentais Embora cada caso tenha suas peculiaridades, especialistas em fusões e aquisições quase sempre concordam quanto à existência de pelo menos 10 passos básicos envolvidos numa operação desse tipo. São eles: PRÉ-DILIGÊNCIA: análise do time, mercado, potenciais contingências jurídicas e contábeis da contraparte.SETUP DOS MATERIAIS DO DEAL: Criação dos demonstrativos, teasers, info memos e data rooms.CONTATO COM POTENCIAIS INTERESSADOS: apresentação da oportunidade, assinatura dos NDAs, envio da process letter e data room.OFERTAS NÃO-VINCULANTES: Recebimento das ofertas não-vinculantes, contemplando preço e demais aspectos relevantes para o acordo.NEGOCIAÇÃO: Seleção das ofertas que avançarão para a próxima fase e negociação dos termos propostos.DUE DILIGENCE: Abertura e auditoria completa jurídica, contábil e de negócio.OFERTAS FINAIS: Recebimento e análise das ofertas que já contemplam o resultado da due diligence.NEGOCIAÇÃO DOS TERMOS FINAIS E SIGNING: Negociação dos termos da oferta final recebida e assinatura.FECHAMENTO DA TRANSAÇÃO: Conclusão das condições precedentes, dinheiro na conta, anúncios e plano de integração montado.INTEGRAÇÃO: Período de adaptação entre as empresas compradora e vendedora, podendo ter ou não metas financeiras atreladas. Mas o que fazer para negociar bem? Igualmente consensual entre quem conhece bastante os bastidores de uma transação de M&A é a existência de alguns pontos a serem levados em conta para não se sair no prejuízo num momento tão decisivo. Vamos a eles: Nunca aceite a primeira ofertaLeve vários compradores para a mesa, na tentativa de aumentar o valor do negócioPrepare-se para a negociação e tenha nervos de açoVerifique se a contraparte da negociação pode assumir compromissos vinculativosJamais divulgue seu preço, ou quaisquer outras limitações de sua posição para negociaçõesObserve as reações ao que você diz, com base nos padrões de fala e linguagem corporalEntenda que não é um jogo de perde-e-ganha, e por isso entenda as motivações da contraparteFoque no que importa, sem perda tempo com detalhes irrelevantes Tensão Pré M&A Os fundadores de um negócio muitas vezes se comportam como pais zelosos e apegados. Por isso, frequentemente ver os “filhos” partindo rumo a uma nova família nem sempre é fácil e acaba conflitando com a frieza e objetividade dos números. Mas até mesmo quando o racional predomina, muitas perguntas povoam a cabeça dos fundadores, dentre as quais costumam se destacar: Haveria mesmo um interesse real por parte do potencial comprador?Esse é o melhor momento para vender?Haveria outros players com interesse real?Não estaríamos abrindo informações demais?E no caso do potencial comprador ser nosso concorrente, como devemos agir?Qual o preço da nossa empresa?Quanto estão dispostos a pagar?Quais as formas de pagamento?Vamos continuar empreendendo na nova empresa ou ser seus colaboradores, executivos? O que falar para o nosso time ao longo do processo de negociação? Afinal, precisamos dele para obter as informações que estão pedindo.Como vão ficar nossos colaboradores após o negócio? Eles ainda terão emprego? E a cultura de trabalho?De que forma comunicamos o fato aos clientes? O que eles vão achar? Já dentre as certezas da área pode-se incluir a maior probabilidade de sucesso, na saída de um negócio - termo consagrado como exit em M&A - o desprendimento de uma forma geral. Inclusive, ao considerar que o comprador ideal pode estar em qualquer ponto da cadeia produtiva, e não apenas no rol de grandes expoentes do setor. Também é fato que o bom posicionamento de uma empresa deve ser divulgado não apenas em relação a produtos, mas – e principalmente – no tocante às cifras que demonstrem sua real situação financeira. Bem, quanto às demais interrogações recorrentes neste campo e suas respectivas respostas, vamos continuar a abordá-las em nossos próximos artigos sobre M&A, tema relevante para as empresas contábeis, seja como demanda crescente do mercado pelos seus serviços, seja como alternativa para o negócio continuar evoluindo. E os seus mentores também.
A reengenharia vivida por muitas empresas nesta pandemia acelerou as operações de M&A mundo afora, como meio de crescimento mesmo diante de uma conjuntura tão complexa Além do salto de 26 para 174 no total de transações do gênero realizadas no Brasil entre 2016 e 2020, saltam aos olhos dos analistas negócios como a compra da Hub Fintech pelo Magazine Luiza por R$ 290 mi, no final de 2020. Mais recentemente, no começo de junho, as ações da Embraer lideraram as altas do Ibovespa, ao se confirmarem as negociações da companhia com a startup Eve Urban Air Mobility, de veículos elétricos de decolagem e pouso vertical (eVTOLs), que tendem a fazer do helicóptero uma peça de museu. Igualmente expressivo na composição deste cenário é o fato de o nosso país já ter ultrapassado a marca de 15 unicórnios (startups com valuation acima de US$ 1 bi), além de liderar os investimentos em Venture Capital, que na América Latina simplesmente quadruplicaram no último quinquênio. Apesar desse momento nitidamente fértil no campo das M&A (fusões e aquisições), notadamente em se tratando de startups e grandes corporações, não se pode dizer que um processo desse tipo seja rápido, tampouco simples. São muitas as variáveis em jogo, a partir do aspecto psicológico dos fundadores (founders) e da documentação necessária, sem falar no próprio ambiente macroeconômico e na preparação que os candidatos a vender e comprar precisam ter. Para se ter uma ideia, o processo completo neste sentido pode levar de 4 a 7 anos, sendo que o mapa de contatos com possíveis compradores geralmente supera o total de 100 empresas, até que se encontre a ideal. Confira agora alguns conceitos básicos na área de M&A Aquisição Recebe esta definição o negócio no qual o comprador adquire total ou quase totalmente as ações ou ativos da empresa adquirida, à qual sucede integralmente no tocante aos direitos e obrigações. Fusão Neste caso, duas ou mais sociedades se unem para formar uma nova, havendo a permuta de ações e, também, a sucessão de direitos e obrigações. Cisão Ocorre quando uma empresa se divide para a criação de uma ou mais, destinando parte de seus ativos ao novo empreendimento. A sucessão de direitos e obrigações costuma ser feita via permuta de ações. Joint Venture Esta modalidade se caracteriza pela criação de uma empresa com finalidade específica, na qual os sócios operam individualmente e os principais direitos e obrigações se formalizam em contrato. Cisão Como o próprio nome diz, trata-se da divisão de uma empresa em uma ou mais. O empreendimento original pode ou não continuar existindo, e parte dos seus ativos é destinada aos novos empreendimentos, que assumem todas as suas responsabilidades. Cash-in e Cash-out Cash-in é quando há injeção de dinheiro novo na empresa, gerando com isto um aumento nas cotas de participação. Cash-out, por sua vez, significa a compra da participação de outros sócios, sem que haja injeção de dinheiro na empresa. Os dois não são excludentes e podem acontecer na mesma transação ou deal. Holdback Retenção de parcelas do preço total, por parte do comprador, frente à possibilidade de passivos ou contingências surgirem na empresa adquirida. Escrow Account Previsão no contrato que certo valor será descontado da transação e ficará depositado em conta vinculada específica a ser aberta. Contingências Passivos potenciais encontrados na empresa que está em processo de aquisição, durante a due diligence. Por exemplo, processos trabalhistas. Stock Swap Nesta opção, corporações realizam uma parte do pagamento ou a sua totalidade, por meio de ações da empresa compradora. Earnout Pagamento de uma parcela da compra feita mediante o atingimento de algum objetivo, ou evento previamente acordado. Este expediente tem larga aplicação quando se procura equilibrar a percepção de valor no preço ajustado entre comprador e vendedor. A Hora certa de sair Seja um investidor financeiro, fundo de Private Equity ou Venture Capital, o adquirente de uma empresa costuma ter como meta vender novamente o negócio quando suas cotas valorizarem. Esta valorização decorre de fatores como crescimento de receita, aumento de margens, alavancagem financeira e alteração do múltiplo de entrada (porte, governança, diferenciais), quando se resolve sair do investimento. Pesam nesta evolução aspectos geradores de sinergia a ser desfrutados pela compradora, normalmente envolvendo equipes, produtos, tecnologias, base de clientes, movimento estratégico/defensivo. Conheça melhor as principais destas motivações: 1 - Capital humano Nem sempre uma operação de M&A tem como gatilho grandes cifras e potencial de crescimento da empresa a ser adquirida. A compra da startup Hekima pela iFood foi um exemplo típico daquilo que se define na área como acquihire,ou seja, a aquisição de equipes especialmente interessantes para os planos de uma corporação. Neste caso específico, o alvo foi a expertise da companhia adquirida no campo da Inteligência Artificial, tecnologia considerada “motor das operações da iFood”, na definição do seu CEO, Fabricio Blosi. Com o mesmo raciocínio, a plataforma de venda de ingressos ingresse adquiriu o aplicativo de relacionamento Poppin para absorver a expertise acumulada por metade dos colaboradores daquela marca, que deixou de existir com esta operação. 2 - Produto & Tecnologia A grande importância da logística no e-commerce levou a Locaweb a se interessar pela Melhor Envio, plataforma posicionada dentre as preferidas das PME’s em função das soluções inovadoras que desenvolve. Já a Stoq Tecnologia chamou a atenção do Magazine Luíza, que estava à procura de uma startup capaz de uma vez incorporada à sua própria estrutura, aprimorar a mecânica de pagamento online daquela potência varejista. 3 - Base de clientes Fortalecer sua presença na Europa e América Latina foi o principal objetivo da norte-americana Glassdoor, ao adquirir o Love Mondays, site especializado na avaliação de empresas, que possui uma base consolidada de clientes nesses dois continentes. Motivação semelhante levou a Neoway a investir US$ 26 milhões para adquirir a LegalLabs, pois assim passou a ter acesso a clientes com grande número de processos judiciais, tais como bancos, seguradoras, empresas de saúde, energia, e-commerce, assim como tribunais, procuradorias e grandes escritórios de advocacia. Como se vê, são inúmeros os fatores que podem levar as corporações a buscar novos rumos para continuar crescendo, ao somar a força disruptiva das startups à cultura responsável pela sua caminhada bem-sucedida até aqui. Que tal também começar a ter essa possibilidade no radar de sua empresa contábil?
Conheça alguns dos nossos clientes satisfeitos, que usam o Sistema CRONOS e veja como essa ferramenta pode ajudar os seus negócios!
